Política educativa para el liderazgo transformacional de los directores de instituciones educativas (página 2)

Partes: 1, 2, 3

La institución
Proética[2]manifiesta que, en el campo
educativo, Junín es el departamento de mayor
corrupción en el Perú. Una muestra de ello son los
numerosos procesos administrativos que se llevan a cabo contra
los directores y docentes de aula en las Unidades de
Gestión Educativa (UGEL) y en la Dirección Regional
de Educación, incluso al personal jerárquico de los
órganos intermedios; estos casos se vienen dando a manera
de un círculo vicioso.

En el Cuadro Nº 1 se muestra el número de
procesos administrativos entablados a los directores y docentes
de aula a través de la Oficina de Procesos Administrativos
de la UGEL de Huancayo.

Cuadro Nº 1. Número de Procesos
Administrativos a Directores y Docentes Registrados en la UGEL de
Huancayo, 2004-2006

Monografias.com

Nota. (1) Datos disponibles al mes de marzo
2007.

Fuente. Oficina de Procesos Administrativos
de la UGEL – Huancayo.

Elaborado por el grupo de trabajo.

Por otra parte en una encuesta realizada a 40 docentes
de las principales instituciones educativas en la ciudad de
Huancayo, respecto a la conducta del director se halló que
el 55% de los docentes encuestados manifestaron que la principal
causa del descontento era el ejercicio del estilo autoritario del
director, el 37% señaló que era la mala
administración y el 8% lo atribuyó al flagelo de la
corrupción.[3] De acuerdo a este estudio
podemos ver que los profesores consideran que el estilo de
liderazgo autoritario y tradicional que aplica el director de
la institución educativa es perjudicial para establecer
buenas relaciones interpersonales con los docentes,
administrativos y padres de familia de los estudiantes del centro
educativo.

Como consecuencia de estas conductas y relaciones
encrispadas in crescendo con los diversos agentes de la
educación, la imagen del director, como persona, educador,
administrativo y responsable, está tan deteriorada que su
liderazgo efectivo se ha venido a menos: a tales niveles que los
agentes educativos no le consideran ni toman en cuenta como una
persona capaz y responsable en la toma de decisiones en bien de
la colectividad educativa que ha sido designado para liderar. Es
decir, su estilo de liderazgo en las condiciones descritas
perjudican a la institución en vez de
mejorarla.

En el presente trabajo se entiende por "liderazgo
transformacional" como la habilidad de una persona para
desarrollar relaciones interpersonales socio-laborales de manera
efectiva y enriquecedora e influir significativamente en una
organización humana, que conduzcan al logro de un clima
institucional competente, productivo y auto sostenible para el
bienestar de todos los miembros de un grupo humano o
institución y del entorno donde se desenvuelve.

Por otro lado, de continuar el caos
(supra)[4], se seguirá agravando y
perjudicando el servicio educativo que se brinda a los
estudiantes de educación básica que se encuentran
en formación.

De esta manera, nos alejamos cada vez más de lo
que es educación y mucho más de lo que es calidad
educativa pertinente a los requerimientos de Junín, en
consecuencia, los educandos se encuentran en riesgo y peligro de
no recibir una formación acorde a sus necesidades, porque
cada vez es menor la presencia de modelos que contribuyan a
edificar las interrelaciones personales, que deben imperar en una
sociedad en desarrollo.

Para mejorar el estilo de liderazgo tradicional,
inefectivo antes descrito, se tiene que considerar el componente
humano en su dimensión interna como persona, es decir, en
sus habilidades personales que constituyen la base para el
desarrollo de las habilidades sociales. Una habilidad personal
muy importante es la autoestima y la autoimagen.

Precisando, en el campo de la gestión educativa
se aprecia de manera evidente la relación entre las
habilidades personales y las habilidades
sociales.[5] En tal sentido, como se ha precisado
líneas arriba, el liderazgo efectivo relacional,
(Transformacional) constituye una habilidad social y laboral en
los directores de las instituciones educativas de motivar y
mantener en la práctica buenas relaciones interpersonales,
tanto al interior de la institución educativa como al
exterior de ella.[6]

Una manifestación de un liderazgo
transformacional se refleja en la relación y en el trato
que se extiende a las otras personas. Son estas personas que en
una institución cualquiera tienden a crear un clima de
distinción, cooperación, entusiasmo y
satisfacción. Si por lo contrario cuando en una
organización existen personas que dudan de sí
mismas (muestran agresividad, intolerancia y verticalidad),
entonces se establece un modelo o patrón, el cual hace que
el clima de la organización no sea el más adecuado
para una buena gestión organizacional con resultados
positivos.[7]

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

Problema General

Presencia marcada de un estilo tradicional de liderazgo
de los directores de instituciones educativas de E.B.R. de la
Región Junín.

Problemas Específicos

1. Escasa innovación por parte de los directores
de la región Junín en gestión
educativa.

2. Deficiente preparación académica en
temas de gerencia educativa por parte de las instituciones
superiores formadoras de docentes.

3. Carencia de políticas educativas de
acompañamiento, monitoreo, supervisión y auditoria
de la labor que realizan los directores.

4. Precaria competencias personales e interpersonales,
sistemáticas e instrumentales.

5. Mínimo dominio del diseño,
elaboración, aplicación y evaluación de los
instrumentos de gestión.

1.3 OBJETIVOS: GENERAL Y
ESPECÍFICOS

Objetivo General

Promover el liderazgo transformacional de los directores
de las Instituciones Educativas de Educación Básica
regular de la Región Junín.

Objetivos Específicos

1. Actualizar teorías y prácticas
de gestión educativa innovadora enmarcadas en el
contexto de una sociedad globalizada .
2. Reajustar el plan de estudios de las
instituciones superiores de formación docente con
áreas de gestión y formación de
líderes.
3. Diseñar políticas educativas
en el ámbito de Junín que permitan monitorear,
acompañar, supervisar la labor de los
directores.
4. Fortalecer las competencias personales e
interpersonales, sistemáticas e
instrumentales.
5. Capacitar a directores en el manejo y
dominio del diseño, elaboración,
aplicación y evaluación de los instrumentos de
gestión.

1.4 IMPORTANCIA DE LA
INVESTIGACIÓN

Es importante porque permite identificar y explicar el
deterioro de la imagen del director en su labor y
desempeño frente a docentes, padres de familia y
comunidad. Así mismo plantear políticas adecuadas y
pertinentes en cuanto al manejo de personal como la relacionada
al liderazgo transformacional muy necesaria en las funciones de
gestión de los directores de las instituciones educativas
de la región Junín.

Con la aplicación de las políticas a
diseñarse e implementarse programa veremos como ocurre y
que resultados obtendremos en los diferentes aspectos que
comprende la gestión en una institución educativa
los cuales definitivamente se reflejarán en el producto
final que lo constituyen los estudiantes de los diferentes
niveles.

Así mismo el trabajo contribuirá a
establecer a establecer un perfil ideal conforme al contexto
regional y provincial del director con estilo de liderazgo
transformacional. Así mismo este estilo de liderazgo
permitirá el desarrollo de los docentes no solamente en el
campo profesional sino también en el plano personal, de
igual manera contribuirá al desarrollo de la comunidad
porque los estudiantes que egresen tendrán fortalezas y
capacidades.

Como meta final es construir un esbozo de
Política Pública Educativa que contribuya a una
mejor convivencia en la institución educativa, en el clima
institucional, en la toma de decisiones, en el manejo de
conflictos y otras situaciones, de esta manera aportar a la
mejora de la calidad educativa del Perú.

1.5 LIMITACIONES Y ALCANCES DE LA
INVESTIGACIÓN

Algunas limitaciones en la realización del
presente estudio, es la dificultad de llegar a toda la
población de los directores de la región
Junín, por lo que en el universo se considera a los
directores de aquellas instituciones educativas que tienen 100
estudiantes a más en cada una de las provincias de
Junín. Así mismo el tema es bastante complejo
porque se tiene que trabajar con seres humanos, con procesos
psicológicos profundos y muchas veces con hábitos y
costumbres arraigados por el tiempo; en ese sentido se
aplicarán las estrategias más adecuadas.

La limitación económica también
impedirá que el trabajo sea de mayor envergadura en los
materiales, en el número de sesiones y una mayor
participación de directores que sería el
ideal.

El alcance será el análisis de los
directores en su ejercicio como gestores, para la región
Junín, en el presente quinquenio, 2007-2010, porque de
acuerdo a los concursos para directores, éstos cargos se
ejercen para un periodo de cuatro años.

CAPITULO II

Marco
teórico y conceptual de referencia

2.1 BREVE REVISIÓN DE LA
LITERATURA

Tenemos varios trabajos publicadas por el Ministerio de
Educación y Ciencia de España.[8] En
relación al liderazgo y su importancia en el campo de la
organización educativa.

El trabajo de Alfredo Gorrochategui, en su trabajo,
Liderazgo en los Centros educativos, en la universidad de
Navarra (1995), describe como el liderazgo debe ser entendido
en el contexto específico de la escuela. Para llegar a
entenderlo de un modo real y profundo se analizó la
naturaleza del centro educativo y de su liderazgo. De dicho
análisis se alcanzaron estas conclusiones:

1) Que la escuela es una empresa de servicio de
mejoramiento espiritual.

2) Que el liderazgo es una dimensión de la
dirección cuya principal meta es establecer y enriquecer
valores en la empresa a través del ejemplo personal y del
logro del mejoramiento continuo en relación con la
misión de la escuela.[9]

Rufino González, en su estudio, "El liderazgo
como factor diferencial en el mejoramiento de la
dirección de los centros educativos de
enseñanza obligatoria", universidad Santiago de
Compostela (1998), trabajó, empíricamente con 8
directores, con una visión global de la
evolución profesional, funcional, funcionarial y
emocional, a lo largo del primer año de ejercicio
efectivo de la función directiva.

Entre las aportaciones más notables se aprecia
que al finalizar ese primer año, por factores muy diversos
(choque de realidad, falta de dominio de la incertidumbre,
urgencia de resolver de golpe todas las disfuncionalidades
detectadas, falta de dominio de las fuentes de informales de
poder y otros), han rebajado sus pretensiones hacia el desarrollo
de un liderazgo menor. Son los propios protagonistas del mismo,
que llegan a la conclusión de que la función
directiva no debe efectuarse, a plena responsabilidad, de un
día para otro.[10]

Entre otros trabajos tenemos:

Fischman (2000) hizo un estudio, en que los gerentes
con baja autoestima tienen conductas que son perjudiciales
para el mundo empresarial, como no se siente competente
necesita creer que los demás son menos que él y
toma decisiones en forma unilateral, tratando de subir su
autoestima de forma ficticia. Otras conductas resultantes de
una baja autoestima son los excesivos celos profesionales, la
inseguridad para comunicar sus ideas, el excesivo deseo de
mostrar símbolos de status y de hablar permanentemente
de sus logros, así como la incapacidad para innovar y
cambiar.[11]
Por su parte W. Work, (citado por
Alvarez)[12] estableció que existen
diferencias claras entre el funcionamiento y
satisfacción de un grupo liderado y aquel en que se
produce ausencia de liderazgo. Este último acusa en su
funcionamiento los siguientes síntomas: aparecen
situaciones de discriminación interna, se producen
niveles más bajos de satisfacción profesional y
de productividad, la imagen de la organización es
más pobre y tienen más dificultades para
desarrollar nuevos mercados. Por lo contrario la presencia de
un liderazgo asumido por la organización puede impedir
la discriminación, incentiva los estados de
ánimo, crea mejor imagen pública de la
organización, puede integrar a los renuentes en el
proyecto común y finalmente, crea condiciones de
innovación.

2.2 BASES TEÓRICAS

Conocedores de los cambios que experimenta el siglo XXI
y por las características del mundo de hoy, se exige, que
los directores sean los principales gestores y líderes de
innovación, para ello deben poseer habilidades y
destrezas; según los aportes de la psicología
cognitiva en el campo educativo, nos lleva a la necesidad de
replantear la imagen profesional del director y docentes, con
nuevas prácticas profesionales; el presente siglo exige
que tengan la capacidad de identificar y resolver
problemas.

2.2.1 LIDERAZGO

El director, requiere desarrollar la habilidad social
del liderazgo. Respecto a esta variable, existen definiciones que
orientan hacia los procesos comunicacionales y la
interacción entre el líder y el grupo. Así
Gibson y otros manifiestan que "El liderazgo es el intento de
influencia interpersonal dirigido a través del proceso de
comunicación, al logro de una o varias
metas".[13]

Un líder es aquella persona que, en alguna medida
procura influir sobre otras personas para que actúen o
piensen en cierta dirección y logre éxito.
Además un líder debe poseer inteligencia,
iniciativa, habilidad de superación, seguridad de si
mismo. De acuerdo a esto, el director debe ser un líder
nato no solamente en la institución educativa con sus
alumnos sino con la comunidad, de ello dependerá el
éxito que logre.

Conforme a las teorías modernas de liderazgo y
gerencia, actualmente han evolucionado hacia un liderazgo
participativo en el que el líder obtiene poder del
servicio a sus seguidores en esta perspectiva es propicio
considerar a Álvarez, quien menciona que en estos tiempos
se están poniendo en cuestión todas las
teorías clásicas del liderazgo ante los cambios
vertiginosos que se están produciendo en las
organizaciones humanas debido a la irrupción de las nuevas
tecnologías de la información que han
desposeído de este elemento básico, de poder a los
líderes tradicionales.[14]

También señala que "Desde esta perspectiva
el liderazgo situacional puede emerger de cualquier persona en el
centro de trabajo, no se ve como una cualidad que proviene del
cargo o persona específica, más bien se deriva del
contexto y de las ideas de los propios individuos que se influyen
mutuamente". Así un director educativo puede en ciertas
ocasiones liderar una situación y en otros momentos ser
liderado por un individuo que funciona perfectamente en el nivel
informal de la organización.

2.2.2 MODELO DE CONTINGENCIA DE
FIEDLER

De acuerdo al modelo de contingencia o de la efectividad
del liderazgo que fue desarrollado por Fiedler, en Robbins,
propone que el desempeño eficaz del grupo depende de una
vinculación correcta entre el estilo de interacción
del líder con sus subordinados y el grado en el cual la
situación le da control e influencia al líder, en
ese sentido considera dos estilos de liderazgo: un estilo
centrado en la tarea o un estilo centrado en las
relaciones.[15]

Para ello elaboró la escala del compañero
menos apreciado, por la que se cree que las personas que
describen al compañero de trabajo menos apreciado en
términos negativos, se preocupan primariamente del
éxito en su tarea. Por otra parte a las personas que
describen a su compañero de trabajo menos apreciado en
términos relativamente positivos se las considera como
centradas en las relaciones; es decir preocupadas especialmente
en conseguir y mantener relaciones interpersonales
satisfactorias, que es una característica del "liderazgo
transformacional".

Este modelo ha recibido un amplio respaldo en el campo
de la investigación, este hecho implica que la eficacia de
la organización puede aumentar si se emparejan
apropiadamente líderes y situaciones.

En el campo educativo tenemos muchos directores que
trabajan con énfasis en el cumplimiento de la tarea, de la
programación, del diario de clases, de la
participación en actividades diversas. Así
también hay directores que ponen más énfasis
en la consideración hacia los empleados, procuran la
armonía entre los trabajadores, las buenas relaciones
interpersonales. También hay directores que equilibran el
ejercicio de su liderazgo, teniendo en cuenta la
orientación a la tarea y la orientación a las
relaciones de acuerdo a las situaciones que se presenta en la
institución educativa.

2.2.3 LIDERAZGO
TRANSFORMACIONAL

En 1990, se comienza a hablar de liderazgo
transformador. Según se define en el Diccionario de la
Real Académia (1984), transformador es
aquel

que hace cambiar de forma a una persona o cosa. El
reconocer que el sistema educativo prevaleciente no estaba
preparado adecuadamente a los estudiantes es lo que lleva a
re-examinar los supuestos que fundamentan la escolaridad en
América. La escuela comienza a identificarse como la
unidad responsable de iniciar los cambios.

DEFINICION DE LIDERAZGO TRANSFORMADOR

En 1989, Hampton, citando a Burns,
incorpora la misión como elemento importante. Esta
misión, según él, consiste en transformar
una organización impersonalizada de individuos diferentes
en una institución de personas que se sientan
comprometidos con el logro de las metas. En este sentido se
explica el que algunas veces se le llame también liderazgo
transformador (Morales, 1992).

PERFIL DE LIDER TRANFORMADOR

Los líderes transformadores motivan a otros a
hacer más de lo que originalmente intentaban y con
frecuencia aún más de lo que ellos creyeron
posible. Establecen expectativas más restantes y
típicamente logran ejecuciones mejores.

Para Geovanny Espinoza Gálvez ( 1992 ), Las
principales actitudes que debe tener un líder
transformacional es:

a) Tener un conocimiento muy claro de si
mismo.
b) Vivir una fuerte coherencia y
adaptabilidad.
c) Tener como norma la conducta aprender por
cuenta propia.
d) Reconocer los esfuerzos.
e) Tener una gran capacidad para reforzar
conductas aprendidas.
f) Desarrollar una gran habilidad de
experimentación.
g) Vivir una cultura de innovación y
flexibilidad.
h) Ser visionario.
i) Tener prudencia y audacia en la toma de
decisiones
j) Tener sensibilidad para tratar a los
demás, reconociendo en ellos su dignidad
personal.

LAS POLÍTICAS EN RECURSOS
HUMANOS:

MEDIDAS APROPIADAS PARA UNA POLÍTICA
EFICAZ

Bazán León (2005) En un estudio sobre
políticas en Recursos Humanos sostiene que una de las
políticas más importantes en una
organización de trabajo consiste en las políticas
en la administración de los Recursos Humanos.

Estas guías identifican las intenciones
organizacionales sobre reclutamiento selección,
promoción, desarrollo, compensación,
organización, motivación y muchos otros aspectos en
la organización de trabajo.

Los valores o principios representan posiciones
filosóficas y las preferencias de los individuos. Nuestra
historia personal a menudo se describe como un "sistema de
valores" o bien una "jerarquía de valores".

Los valores o principios de los individuos en una
organización influyen en sus políticas personales y
pueden ser trasladados a las políticas organizacionales.
Por ejemplo, si un ejecutivo considera a sus administradores y
asistentes simplemente como medios para alcanzar las metas de la
organización, su filosofía puede dominar la
estrategia total de la organización. Si los
administradores consideran la satisfacción de las metas
personales de todos los participantes como los valores
principales, posiblemente las políticas
considerarán las satisfacciones personales como fines de
los mismos, tanto como medios para alcanzar los objetivos de la
organización.

Las políticas administrativas se seleccionan para
alcanzar metas, dan las guías e identifican los caminos
hacia las metas de la organización o individuales. Las
metas de las organizaciones son la razón de existir de las
políticas.

La organización de trabajo no se establece
simplemente para trabajar sin objetivos o para dar trabajo a
quienes emplea. Su objetivo principal es producir. Pero
además de esto, la política de la
organización debe suministrar un clima de trabajo
óptimo y lograr que las metas individuales de los
trabajadores sean compatibles con las metas de la empresa. Toda
organización debe facilitar el logro de metas. Los
administradores deben orientar su acción para convencer a
cada trabajador que puede mejorar el progreso hacia sus metas,
manteniendo e incrementando su lealtad y producción hacia
la organización.

Los gerentes descansan en las guías
proporcionadas por las políticas en cada aspecto de la
administración. Las áreas principales de las
políticas pueden identificarse en términos de los
recursos principales de los cuales son responsables los
gerentes.

Las políticas de Recursos Humanos necesariamente
describen intenciones relacionadas con el reclutamiento,
selección, contratación, promoción,
transferencias, compensación, entrenamiento, desarrollo y
muchas otras actividades de personal.

Los gerentes deben desarrollar nuevas políticas
cuando aparecen nuevos problemas, los administradores son los
voceros organizacionales de las políticas. Ellos las
articulan, las procesan y las comunican; pero no deben por
sí mismos, simplemente dictar las políticas
administrativas. Este es un proceso complejo. Los gerentes
intermedios, los supervisores, los empleados y obreros influyen
mucho en el proceso de generación y modificación de
políticas.

En esta formulación están implicados todos
los niveles de la organización, hasta cierto grado, el
administrador media, concilia y negocia en este proceso.
Usualmente, para formular las políticas se pueden formar
grupos que combinen a los ejecutivos de alto nivel con los
hombres del staff funcional. Este grupo debe mantener una
sensibilidad aguda hacia las sugerencias provenientes de todas
las fuentes.

Las políticas requieren un equilibrio de valores
y objetivos, necesidades y metas: Las Políticas de
Personal deben relacionarse con todas las metas de la
organización completa y de sus miembros, los que formulan
las políticas deben de tener una perspectiva y
comprensión especial de las implicaciones de las
políticas con las relaciones diarias de trabajo, deben
reconocer que las políticas exceden la situación
causal y establecen un curso para las situaciones que van a tener
un curso continuo, las políticas crean precedentes
obligatorios para numerosas decisiones posteriores.

Las Políticas Generales definen estrategias e
intenciones amplias. Proporcionan guías pero no
discusiones detalladas. No se debe confundir políticas con
los procedimientos. Es importante, al generar las
políticas, obtener y mantener la aceptación, el
apoyo y la identificación general cuando se
establecen.

El administrador tiene la gran responsabilidad de
comunicar e interpretar las políticas. Si no realiza
eficazmente esta función, las políticas pueden
dejar de ser sólidas. Estas cumplirán su
propósito si es que son ampliamente conocidas y
comprendidas. Por ejemplo pueden ser publicadas como folletos. En
muchas organizaciones todos los administradores, supervisores y
empleados reciben un manual de políticas.

El hecho de ser escritas implica una mayor exactitud y
una mayor atención. Toda auditoria cuidadosa de
administración da una gran prioridad a la
evaluación de las políticas. Una medida apropiada
para una política eficaz es la siguiente:

1. Las políticas deben de ser claras. Que se vea
fácilmente que se quiere lograr.

2. Deben ser consistentes con las leyes.

3. Las políticas deben de ser uniformes a
través de la organización.

4. Las políticas deben de alcanzar un alto grado
de aceptación en la organización, coincidir en lo
posible con las metas individuales de los trabajadores y metas de
la empresa.

5. Las políticas deben de tener una base
sólida en la teoría apropiada.

6. Las políticas deben de ser frecuentemente
revisadas y evaluadas.

En conclusión, tengamos presente que los
"Principios" expresan pensamientos

generales o base filosófica; mientras las Normas
implican compromisos de acción más concretos. Las
normas no pueden contradecir el espíritu de la empresa
expresado en los Principios. En caso de ausencia de alguna forma
específica, los Principios ayudan a orientar la
acción. Los Principios o Filosofía de la empresa
son los que ayudan a manejarla empresa con coherencia y crear un
clima humano positivo siempre y cuando sus políticas,
normas y procedimientos en base a los cuales se ejecutan las
acciones, sean coherentes con sus Principios o Sustento
Filosófico.

CAPITULO III

Políticas
existentes en el manejo de recursos humanos

3.1. PLANTEAMIENTO DE POLÍTICAS EDUCATIVAS DE
LOS DIRECTORES DE I.E. DE LA UGEL HUANCAYO DESDE LA
DIMENSIÓN ORGANIZACIONAL

A continuación consideramos los planteamientos de
políticas educativas en relación al factor humano
desde el campo organizacional, que trabajaron los directores del
nivel inicial, primaria y secundaria de las instituciones
educativas pertenecientes al ámbito de la UGEL Huancayo,
en los primeros meses del presente año.

3.1.1 NIVEL INICAL:

OBJETIVOS Y LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DEL
SECTOR:

¿Cuáles son los objetivos y
lineamientos formulados por la UGEL?

a. Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas
para luchar contra la corrupción y que formulen su
proyecto de vida basado en valores éticos, mediante la
participación activa de la familia, la escuela y la
sociedad civil.
b. Redistribuir el presupuesto para priorizar
la atención al sector educación y mejorar la
calidad educativa que se presta en las instituciones
educativas.
c. Desarrollar en el educando actitudes
empresariales, competencias técnico productivas y
habilidades empresariales, articulando las instituciones
educativas con los centros de producción ,
implementando talleres laborales.
d. Desarrollar proyectos educativos para
aprovechar la difusión de espacios culturales y
contrarrestar la acción negativa de los medios de
comunicación masiva.
e. Fortalecer la formación inicial de
los profesionales en educación, materializando la
acreditación de los Institutos Superiores
Pedagógicos públicos y privados.

¿Los objetivos formulados por la UGEL se
articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de
desarrollo? Especifique cuáles:

a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona
con el objetivo 6 del proyecto educativo nacional "Una
sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su
comunidad".
b. El segundo objetivo esta relacionado con el
objetivo 4 "Una gestión descentralizada,
democrática que logra resultados y es financiada con
equidad".
c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona
con el objetivo 2 "Estudiantes e instituciones educativas que
logran aprendizajes pertinentes y de calidad".
d. El objetivo cuatro no tiene relación
en forma directa con ningún objetivo directamente,
pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos
como el 4, 5, 6.
e. El objetivo cinco esta relacionado con el
objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen
profesionalmente la docencia" y "Educación superior de
calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y
la competitividad nacional.

Propuesta de lineamientos de política
educativa a nivel regional

Los directores del nivel Inicial proponen los siguientes
lineamientos de política:

1.- Aplicar el Plan lector

2.- Práctica permanente de valores éticos:
respeto y responsabilidad

3.- Incentivar la sostenibilidad del medio
ambiente

4.- Potencializar las REDES educativas con apoyo
económico de la UGEL, APAFA, y convenios.

5.- Acreditar y certificar la I.E.

6.- Articular la educación inicial con primaria,
estableciendo los logros básicos de educación
inicial.

7. Buscar, promover compromiso social para la
integración familiar en beneficio de la
niñez.

8. desarrollar la estimulación o atención
temprana conjuntamente con la participación de los
padres.

3.1.2 NIVEL PRIMARIA

OBJETIVOS Y LINEAMIENTOS DE POLÍTICA DEL
SECTOR:

¿Cuáles son los objetivos y
lineamientos formulados por la UGEL?

Objetivos estratégicos

Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas para
luchar contra la corrupción y que formulen su proyecto
de vida basado en valores éticos, mediante la
participación activa de la familia, la escuela y la
sociedad civil.
Redistribuir el presupuesto para priorizar la
atención al sector educación y mejorar la
calidad educativa que se presta en las instituciones
educativas.
Desarrollar la formación futura de los
niños con una orientación vocacional pertinente
a los requerimientos de la Región Junín,
articulando las instituciones educativas con los centros de
producción e implementando talleres
laborales.
Desarrollar proyectos educativos para aprovechar la
difusión de espacios culturales y contrarrestar la
acción negativa de los medios de comunicación
masiva.
Fortalecer la formación inicial de los
profesionales en educación, materializando la
acreditación de los Institutos Superiores
Pedagógicos públicos y privados.

Propuesta de Lineamientos de
política

a. Emprender un programa focalizado de
emergencia educativa para revertir el bajo rendimiento
escolar.
b. Construir y desarrollar un círculo
axiológico pertinente y contextualizado e insertar
como ejes transversales los valores personales y
sociales.
c. Universalizar la asistencia de los
niños de 5 años de edad a las IE que
está en relación a la política
internacional.
d. La UGEL de Huancayo asigne un presupuesto a
través del gobierno regional para la
capacitación a padres de familia, docentes y
administrativos en convenio con las universidades.
e. Potenciar el proceso de evaluación,
acreditación y certificación de la
IE.
f. Articular la Educación inicial,
primaria y secundaria con la educación
superior.
g. Establecer un nuevo pacto social de
compromisos recíprocos con el magisterio, buscando
mejorar la formación, desempeño y condiciones
de trabajo docente.
h. Promover la autonomía de la IE y la
participación social en el marco de la
descentralización educativa que conlleve a una
descentralización con equidad y calidad.

¿Los objetivos formulados por la UGEL se
articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de
desarrollo? Especifique cuáles:

a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona
con el objetivo Nº 6 del proyecto educativo nacional
"Una sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con
su comunidad".
b. El segundo objetivo esta relacionado con el
objetivo 4 "Una gestión descentralizada,
democrática que logra resultados y es financiada con
equidad".
c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona
con el objetivo Nº 2 "Estudiantes e instituciones
educativas que logran aprendizajes pertinentes y de
calidad".
d. El objetivo cuatro no tiene relación
en forma directa con ningún objetivo directamente,
pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos
como el 4, 5, 6.
e. El objetivo cinco esta relacionado con el
objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen
profesionalmente la docencia" y "Educación superior de
calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y
la competitividad nacional.

Propuesta de lineamientos de política
educativa a nivel regional

Los directores del nivel Primaria proponen los
siguientes lineamientos de política:

a. Construir y desarrollar un currículo
axiológico pertinente y contextualizado e insertar como
ejes transversales los valores personales y sociales.

b. El Gobierno Regional asigne un presupuesto
para la capacitación a los padres de familia, docentes
y administrativos en convenio con las
Universidades.
c. Evaluar y desarrollar programas permanentes
de construcción, mantenimiento equipamiento de la
infraestructura educativa con presupuesto
exclusivo.

3.1.3 NIVEL SECUNDARIA

Objetivos y lineamientos de política del
sector

¿Cuáles son los objetivos y
lineamientos formulados por la UGEL?

a. Sensibilizar a los ciudadanos y ciudadanas
para luchar contra la corrupción y que formulen su
proyecto de vida basado en valores éticos, mediante la
participación activa de la familia, la escuela y la
sociedad civil.
b. Redistribuir el presupuesto para priorizar
la atención al sector educación y mejorar la
calidad educativa que se presta en las instituciones
educativas.
c. Desarrollar en el educando actitudes
empresariales, competencias técnico productivas y
habilidades empresariales, articulando las instituciones
educativas con los centros de producción e
implementando talleres laborales.
d. Desarrollar proyectos educativos para
aprovechar la difusión de espacios culturales y
contrarrestar la acción negativa de los medios de
comunicación masiva.
e. Fortalecer la formación inicial de
los profesionales en educación, materializando la
acreditación de los Institutos Superiores
Pedagógicos públicos y privados.

– ¿Los objetivos formulados por la UGEL se
articulan con los objetivos y lineamientos nacionales y de
desarrollo? Especifique cuáles:

a. El primer objetivo de la UGEL, se relaciona
con el objetivo 6 del proyecto educativo nacional "Una
sociedad que educa a sus ciudadanos y los compromete con su
comunidad".
b. El segundo objetivo esta relacionado con el
objetivo 4 "Una gestión descentralizada,
democrática que logra resultados y es financiada con
equidad".
c. De alguna manera el objetivo 3 se relaciona
con el objetivo 2 "Estudiantes e instituciones educativas que
logran aprendizajes pertinentes y de calidad".
d. El objetivo cuatro no tiene relación
en forma directa con ningún objetivo directamente,
pero presenta algunos planteamientos con varios objetivos
como el 4, 5, 6.
e. El objetivo cinco esta relacionado con el
objetivo 3 y 4 del PEN "Maestros bien preparados que ejercen
profesionalmente la docencia" y "Educación superior de
calidad se convierte en factor favorable para el desarrollo y
la competitividad nacional.

Propuesta de lineamientos de política
educativa a nivel regional

Los directores del nivel Secundaria proponen los
siguientes lineamientos de política:

Orientar todos los esfuerzos de la comunidad
educativa para la formación del educando en
tecnología de base como futuros ciudadanos, padres de
familia, investigadores y profesionales.
Promover la capacitación e
investigación del docente como actividad permanente
para desarrollar la innovación y la
creatividad
Construir una cultura organizacional que promueva un
clima institucional apropiado para el trabajo
educativo
Formar estudiantes emprendedores y creativos que
logren aprendizajes pertinentes para resolver problemas de su
entorno.
Generar una conciencia ecológica que promueva
la conservación y mejoramiento del medio
ambiente.
Promover el uso adecuado de las TICS, para optimizar
el aprendizaje del educando.
Desarrollar una cultura democrática y de paz,
que forme educandos respetuosos de los derechos humanos con
sustento en el desarrollo social.

3.2. Apreciación de los planteamientos de los
directores:

En primer lugar al relacionar las políticas no lo
hacen con el contexto internacional en donde se considera la
universalización de la educación primaria, de la
misma manera no hay planteamientos de política educativa
de manera directa y puntual respecto al manejo humano, y
más aún en relación al liderazgo de los
directores; sin embargo se aprecia en todos ellos la
preocupación por la práctica permanente de valores:
respeto y responsabilidad, solidaridad, orden, honradez
puntualidad, disciplina, reciprocidad y respeto. Además
plantean la necesidad de acreditación y
certificación de las instituciones educativas; así
mismo la de orientar los esfuerzos de la comunidad para la
formación integral del educando, construir una cultura
organizacional que promueva un clima institucional apropiado para
el trabajo educativo, desarrollar una cultura democrática
y de paz, que forme educandos respetuosos de los derechos humanos
con sustento en el desarrollo social.

Todos estos anhelos que plantean los directores de
Huancayo tienen que ver fundamentalmente con la gestión,
donde juega un papel muy importante el liderazgo del director y
más aún en las actuales circunstancias donde se
requiere tener habilidades personales y sociales; es así
que nosotros planteamos la necesidad de practicar un liderazgo
transformacional que conduzca en primer lugar a que los
directores logren capacidades personales como la autoestima y la
inteligencia emocional; así también de conocimiento
e identidad con la realidad local, regional, elementos como base
para alcanzar la capacidad de comunicación, relaciones
interpersonales enriquecedoras y otros, para así
contribuir con el clima institucional, que es básico para
el desarrollo de las actividades y logro de la Misión, de
los objetivos que se plantean en el PEI, y de esa manera permita
alcanzar la educación de calidad que todos reclaman y que
con urgencia requieren los estudiantes de nuestra
región.